Tras el descanso veraniego, Innosfera trata un tema muy importante como es la innovación a la hora de realizar presentaciones, algo estratégico que nos afecta desde charlas o ponencias, hasta en el trabajo (comerciales, de proyectos…), pasando por todo tipo de eventos. El ponente elegido para la ocasión no podía ser más acertado, ya que tenemos la suerte de contar con la presencia de Gonzalo Álvarez Marañón, autor del blog “El Arte de Presentar”.

El segundo triángulo mágico. Los objetivos.

Os dejamos este interesante vídeo que nos habla de lo que el autor denomina el segundotriángulo mágico: los objetivos de nuestra empresa.

Entradas relacionadas:

• Del primer triángulo mágico: misión, visión y valores
• Establecimiento de la misión, visión y valores
• Definición de los objetivos estratégicos

El análisis del entorno general incluye el análisis de la situación actual y previsión futura de una serie de dimensiones, entre las que tenemos:

• Situación política.
• Situación económica.
• Nivel tecnológico.
• Aspectos legales.
• Entorno socio-cultural.
• Etc,..

Todo ello referido al ámbito de actuación actual y futuro de la empresa.

Situación política

A este respecto cabe analizar los antecedentes políticos a nivel local/regional y global. Ello dependerá del ámbito de actuación actual y futuro de la empresa.

A nivel local / regional / nacional, la estabilidad política-institucional vendrá determinada por las políticas de los correspondientes gobiernos, y los programas de los partidos políticos tanto en el gobierno como aquellos que constituyan alternativas de gobierno o coalición.

Será relevante el análisis de la política económica actual y las previsiones a nivel general como sectorial, incluyendo muy especialmente la política de infraestructuras, industria, comercio, turismo y agricultura.

Por último, habrá que analizar la fiscalidad vigente y prevista para las empresas, y en especial el impuesto de sociedades, el de las personas físicas y los impuestos indirectos.

A nivel mundial cabe analizar la situación de estabilidad política continental y mundial, así como los conflictos regionales que puedan afectar a la economía incluyendo el precio de las materias primas.

Será también relevante el análisis de la situación de los mercados estratégicos para la empresa:

Situación económica

La dimensión económica es la más importante a analizar dentro del entorno general. En ese sentido hay que analizar la evolución reciente y previsible de los principales parámetros de la economía local / regional como mundial. Entre otros podemos destacar los niveles de crecimiento económico (PIB), la inflación, el déficit público, los tipos de interés, el nivel de empleo, etc,..

Son de especial importancia aquellos factores que afectan a los costes de la empresa, como son el precio del dinero actual y previsible, el de las materias primas y los tipos de cambio respecto al dólar, moneda en la que se pagan la mayoría de importaciones de materias primas.

El análisis de estos factores puede dar una idea de la previsible evolución económica de cierta área geográfica y será clave a la hora de establecer la estrategia futura.

Nivel tecnológico

Un elemento fundamental que marcará el desarrollo de la empresa será el desarrollo tecnológico existente y previsible en el entorno geográfico donde esté implantada, y cómo dicho desarrollo se adapta a las necesidades de la empresa. Este aspecto será de especial interés a la hora de decidir el  emplazamiento de futuras inversiones. En este sentido son factores relevantes, tales como el nivel de inversión en I+D, las políticas de I+D+i, el nivel de las comunicaciones, los laboratorios o centros de investigación disponibles, etc.

La situación a nivel tecnológico también determina la idoneidad de ciertos productos o servicios, que pueden tener sustitutos en el mercado en un breve espacio de tiempo. La empresa deberá conocer las nuevas tecnologías existentes y las tendencias en los desarrollos futuros.

Aspectos legales

La legislación aplicable en las diferentes geografías donde opera y preve operar la empresa es otro de los elementos del entorno que cabe conocer.
Algunos de los factores clave a analizar son:

• Legislación fiscal.
• Leyes medioambientales.
• Regímenes aduaneros.
• Legislación laboral incluyendo seguridad e higiene y regulación del derecho de huelga, así como posibilidades de flexibilidad laboral.
• Protección del consumidor.
• Defensa de la competencia.
• Patentes y marcas.
• Reglamentos específicos (alimentación, farmacéutica, construcción, etc.).
• Normativa de calidad (certificación de productos, certificados de empresa, …).

Entorno socio – cultural

En este apartado se incluye la situación del mercado laboral, incluyendo la disponibilidad de mano de obra, tasas de desempleo, pirámide de edades, capacitación de los empleados, formación profesional y universitaria, etc. También debe considerarse la conflictividad social que puede medirse en función del número de conflictos o de las horas perdidas por huelgas. Por último, es relevante el análisis de los sindicatos existentes en cuanto a su tendencia, nivel de influencia y niveles de afiliación.

Otro elemento del entorno socio-cultural lo constituye la estructura de la población en cuanto a sus creencias religiosas, usos y costumbres, niveles culturales, sector de ocupación (primario, secundario o terciario), modo de vida (rural – urbano), situación de la mujer y la infancia, etc. Todos estos factores son relevantes, tanto si consideramos una geografía como destino de la empresa, o como potencial mercado de sus productos y servicios.

Los procesos de mejora continua pueden emplearse en todas las actividades que realiza la compañía haciendo de la misma, una entidad eficiente y rentable.

Hay factores en una empresa que merecen especial atención por su importancia en la misma o por requirimientos legales. Uno de ellos es la calidad, tan de moda en la actualidad y cuyo tratamiento y dedicación es vital para la empresa como símbolo de diferenciación y de ventaja con los competidores.

Existe una herramienta o metodología que trata específicamente este tema y que puede adaptarse al resto de la organización, es el ciclo Deming o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Este proceso consta de cuatro pasos:

• Plan ; planificar o preparar a fondo.
• Do ; efectuar o realizar.
• Check ; verificar o comprobar.
• Act ; revisar o actuar.

Es un proceso en forma de ciclo como se muestra a continuación:

Ciclo PDCA. Mejora Continua

Los pasos que hay que realizar son los siguientes:

Paso 1. Plan (Planificar)

Primero se debe estudiar y analizar el proceso definiendo qué cambios pueden mejorarlos y en qué forma se deben llevar a cabo.

Se pueden seguir cinco subfases:

1. Definir los objetivos. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto.
2. Recopilar los datos. Se debe investigar todo el proceso que se quiere mejorar, factores que afectan y elementos que lo componen.
3. Elaborar el diagnóstico. Se deben ordenar y analizar los datos obteniendo con ello un plan de acción para seguir el proceso de mejora.
4. Elaborar los pronósticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o resultados.
5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a instrumentar.

Una secuencia básica podía ser la siguiente:

Paso 2. Do (Hacer)

En este paso se efectúan las acciones previstas para el cambio según las decisiones y planificaciones del paso anterior.

Es aconsejable realizarlo primero poco a poco y en pequeña escala, es decir, modificando aspectos sencillos y que no sean críticos. De esta forma, tenemos la posibilidad de revisar las acciones y modifcar aquellos puntos que así lo requieran.

Una vez comprobada la validez del modelo, se puede proceder a su implantación general, llevando las acciones planificadas a todo el proceso.

Acciones genéricas que incluye este paso:

• Formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.
• Verificación de las acciones correctivas definidas en el plan.
• Introducción de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas.
• Anotación del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.

Paso 3. Check (Comprobar)

Una vez llevados a cabo todos aquellos cambios planificados en el proceso, se debe realizar una verificación de los mismos y comprobar los resultados obtenidos comparándolos con los previstos.

Esta comprobación sirve también para verificar la validez del proceso de mejora.

Lo primero que se debe fijar es:

• Qué se va a controlar.
• Cuándo se va a hacer.
• Dónde se piensa controlar.

Paso 4. Act (Actuar)

Todas aquellas modificaciones que se tengan que realizar se efectuarán en esta etapa. Mientras se cambien todos los aspectos necesarios, se irán comprobando y comparando con el objetivo final del proceso, de modo que al final del mismo, se tengan ejecutados todos los cambios previstos.

Es importante destacar que una vez conseguido el objetivo establecido y realizado el ciclo PDCA para un proceso determinado, se debe comenzar otro ciclo PDCA con el resto de actividades de la empresa, así como con las actividades ya revisadas.

De este modo, disponemos de un proceso general donde continuamente y en forma de ciclo se analiza la empresa y se proponen acciones de mejora.

Conclusiones

Con la implantación de un proceso de mejora continua o ciclo PDCA se consigue la estandarización de los procesos, con lo que se garantiza el mantenimiento y control de los procesos.

Con un proceso estándar y generalizado se consigue atender las necesidades de los clientes en un tiempo menor pudiendo adelantarnos a la competencia.

Este ciclo se centra en la prevención antes que en la reparación, es decir, se observa y corrige las aspectos necesarios antes que se originen posibles problemas que afecten a la empresa y especialmente a la calidad de los productos y servicios y a su imagen corporativa.

Basado en que se necesita creer para crear y para crecer e investigar desde el interior para innovar, CRE-IN es una metodología que permite generar en cada persona una fuerza creativa e innovadora que le ayuda a crear situaciones positivas desde su interior hacia su realidad cotidiana.

Esta metodología implica el uso de técnicas que tienen que ver con la búsqueda interna de la paz, la reflexión, el relax, la deshinibición, la concentración, la pérdida de la sensación del ridículo, la risa como expresión de alegría y el llanto como descarga necesaria frente a una situación lógica, mediante el rescate del juego (actividades lúdicas) como vehículo de nuestros sentimientos, de nuestro placer, de nuestra diversión.

Las técnicas que componen esta metodología provienen del psicodrama, la musicoterapia, la expresión corporal, el yoga, la gimnasia Fedora y los juegos teatrales.

Asimismo, se combinan con otras técnicas tradicionales como el brainstorming, las provocaciones al azar, o el collage creativo para lograr objetivos determinados y admite la inclusión de otras técnicas en parte o en un todo para complementar las metas buscadas.

¿Para qué sirve?

• Lograr crecimiento interior de cada participante que será otro después de experimentar este permanente escudriñar en su interior.

• Generar sentimientos nuevos, emociones distintas, estados de ánimo diferentes que cambiaran el modo de ver las cosas de cada grupo.

• Alcanzar una óptica más imaginativa y menos estructurada. Muchos creeran que aprendieron a imaginar y a soñar como nunca antes lo hicieron, sin darse cuenta que todo lo que encontraron estaba dentro de ellos : oculto.

• Permitirse la sorpresa, cuando crean que al ejercitar las órdenes o mandatos lo que hacen no tiene nada que ver con la consigna buscada, y luego ésta aparezca ante ellos con un claridad impresionante.

• Ejercitar el juego y la diversión vs. el trabajo y la rutina.

¿Cómo?

Las metas u objetivos prefijados (consignas) pueden ser individuales o grupales. En los talleres o focos individuales se pueden conjugar el trabajo personal o el trabajo en equipo o grupo. En el caso grupal se organizan talleres o focos (o focus) creativos e innovadores para los miembros de una misma empresa-organización-institución.

La diferencia radica en que este foco o taller está compuesto por personas de distintas edades y diferentes o idénticas áreas de una misma empresa, es decir, tienen una misma identidad corporativa. Mientras que en el primer caso pueden formar el taller personas de diversa procedencia y desconocidas entre sí con edades desparejas y objetivos, vidas, trayectorias y actitudes diametralmente opuestas.

La innovación de esta metodología es que también pueden reunirse personas con intereses opuestos o yuxtapuestos en donde sus objetivos puedan ser netamente personales o disímiles del resto y su búsqueda absolutamente personal pero se comienza a compartir a partir de este taller o foco. Es decir, si bien las primeras experiencias fueron realizadas en empresas con grupos de vendedores y promotores o personal de atención al cliente y posteriormente con telemarketers, esta metodología ha dado buenos resultados en personas que individualmente quieren mejorar profesional o personalmente independientemente de su círculo familiar o de la empresa a la que pertenece.

CRE-IN parte de la premisa que si nos miramos hacia adentro y comparamos nuestro interior con lo que nos pasa en nuestro exterior ; si podemos relajarnos y “volar” o “jugar” , desestructurándonos y perdiendo el miedo a sentir y a gozar de las pequeñas cosas de la vida, seguramente nuevas ideas surgirán como un acto creativo e innovador, tal vez no por ser excepcionales o poco comunes sino porque nos renuevan o nos recrean.

Crear es Creer o podríamos decir Creer para crear. Sólo si creo en mí mismo, sólo si tengo confianza en lo que siento y lo que espero puedo alcanzar el estado óptimo para crear. La confianza y el conocimiento interior es la pieza fundamental y base de todo acto creativo. Si no creo, no me relajo. Si no creo, no veo mi interior y no dejo que lo mejor de mí salga hacia mi exterior para que me “ilumine”.

Innovar si no se mira desde el Interior es imposible. El inside diario otorga la oportunidad de reveer las dificultades, de reencontrarnos con nuestros mejores sentimientos. Jugar, o mejor dicho, permitirnos el juego es creer que podemos crear e innovar.

Cuanto más conflictivo es nuestro momento y cuanto más difícil sea nuestra situación coyuntural, más necesitamos recobrar nuestra fuerza interior, es mayor la necesidad de recuperar nuestra autoestima, y más tenemos que relajarnos para crear soluciones “mágicas” frente a momentos duros (Mágicas no significa ilógicas, irreales o imposibles. Mágicas es sinónimo de ideas que sólo pueden aparecer si “dejo que aparezcan”). Si ésto no ocurre, nos deprimimos o nos encerramos en nuestro propio problema, el cuál empeora día a día y ninguna idea aparece.

Divertirse mientras uno trabaja o estudia. Divertirse aún frente a la tragedia. No es una postura de “hacer como que no me importa”, no es “fingir que me divierto”, eso no sirve. Divertirse en momentos difíciles sólo se logra desde el Interior. Si logro encontrarme a mí misma en mi interior y puedo encontrar allí mi mejor parte, mis mejores momentos, mis fuerzas más poderosas, mi historia, mis deseos, mi gloria y mi derrota, sólo ahí podré Crecer e Investigar.

CRE-IN es la metodología que investiga en el interior para innovar pues mientras más creeemos, más crecemos y también más creamos.
Incentivar la imaginación, incorporar nuevas técnicas que me permitan ver la realidad desde otro ángulo, incrementar mi capacidad de creación, son parte del CRE-IN.

Como introducción os comentamos que mucho se ha hablado de este tema y, por todos aquellos que, o bien han tenido una experiencia emprendedora o bien trabajan día a día con emprendedores, son conocidas ciertas fases de una forma un poco difusa y poco sistematizada.

En nuestro estudio describimos, en primer lugar cinco grandes fases o etapas del Ciclo de Vida por la que pasan los emprendedores y que son:

• Existencia
• Supervivencia
• Exito
• Despegue
• Madurez así como los desafíos en los niveles de ;
• Estilo de Dirección
• Modelo de organización
• Sistemas de Gestión asociados
• Estrategia de Negocio
• Papel de Emprendedor con respecto a su negocio.

Especial atención se está dedicando a lo que se denominan como “crisis” en ciertas etapas de la empresa. En este caso, el estudio se está realizando sobre las variables (edad de la empresa / tamaño /etapa del ciclo de vida) y se han detectado no sólo las crisis sino también las palancas de crecimiento o de superación de estas crisis.
Estas son:
CRISIS:

• Crisis de liderazgo
• Crisis de autonomía
• Crisis de control
• Crisis de burocracia
• Otros tipos

PALANCAS DE CRECIMIENTO:

• Por creatividad
• Por delegación
• Por coordinación
• Por colaboración
• Otros tipos

Pensamos que os puede resultar útil ya que combina el rigor con el atractivo de su diseño.

08 Indicadores Rentabilidad

Muy breve, esta videovitamina hace referencia a la necesidad de que las empresas conozcan en profundidad el ritmo de cambio – ritmo de introcducción de innovaciones – en su sectro para, con ello, poder definir una estrategia sobre su cartera de productos.
En otras Video Vitaminas vamos a ver algunas de las técnicas que se utilizan para conseguirlo.

Ver más VideoVitaminas para Emprendedores

Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara ese problema o situación con otra cosa. Gordon, creador de la Sinéctica (método creativo basado en el uso de las analogías) insistía en que “se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas”. Por ejemplo, un problema empresarial lo intentamos resolver buscando algún problema análogo en otras disciplinas: en la biología, en la historia, en un deporte colectivo…

¿Cómo?

1. Saber cuál es el problema

Ejemplo: Fabricar una bañera que ocupe el menor espacio posible.

2. Generación de las ideas

Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la imaginación. Es la fase imaginativa y producimos analogías, circunstancias comparables.

El grupo ha propuesto como analogías la cascada, el ciclón, el molino de agua…

3. Selección de las ideas

La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de analogías y es el momento de seleccionar las que consideremos más adecuadas y cruzarlas con el problema.

Intersección:

“Se necesita un ciclón a domicilio… una tromba de agua… vertical… las paredes serán cilindros que encajan… cuando no nos servimos de ella, formará un asiento o un elemento decorativo…en servicio será un cilindro…y los chorros de agua partirán del suelo o de las paredes y reconstruirán nuestro ciclón…”

(Ejemplo tomado de Guy Aznar. La creatividad en la empresa. Oikus-Tau: SA, 1974)

En el trabajo que corresponde con las analogías seleccionadas, Guy Aznar propone tres hipótesis:

• Se comprende perfectamente el contenido de la analogía y se cruza con el problema.

• Se profundiza en la analogía a nivel intelectual: mayor conocimiento de la analogía.

• O dedicar la atención a profundizar la analogía desde el interior: esto es, identificarse sobre la analogía.

Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto período de tiempo y se desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astrofísica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los años cuarenta, como resultado de los trabajos del astrónomo Fritz Zwicky.

Es una técnica combinatoria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales partes. Así pues, en su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más que la generación de ideas por medio de una matriz.

¿Cómo?

1. Especificar el problema u objetivo.

2. Seleccionar los parámetros del problema.

Para determinar si un parámetro es lo suficientemente importante para añadirlo, hay que preguntarse: “¿Seguiría existiendo el problema sin el parámetro que estoy pensando para la matriz?”

3. Hacer una lista de las variaciones.

Debajo de cada parámetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parámetro. El número de parámetros y variaciones determinará la complejidad de la matriz. Generalmente, es más fácil encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez parámetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de combinaciones potenciales.

4. Probar combinaciones diferentes.

Cuando la matriz esté terminada, hay que hacer recorridos al azar a través de los parámetros y variaciones, seleccionando uno o más de cada columna y luego combinánrlos de formas completamente nuevas. Se pueden examinar todas las combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se está trabajando con una matriz que contiene diez o más parámetros, puede que sea útil examinar toda la matriz al azar, y luego ir restringiéndose gradualmente a porciones que padezcan especialmente fructíferas.

Es una técnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero también se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para:

• Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.
• Aplicaciones para nuevos materiales.
• Nuevos segmentos del mercado.
• Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.
• Nuevas técnicas promocionales para productos y servicios.
• Identificación de oportunidades para la localización de nuevas unidades empresariales.